Omnichannel ist ein dankbares Thema f\u00fcr PowerPoint \u2013 und ein undankbares f\u00fcr den Maschinenraum, also die Operative. Denn technisch ist vieles heute l\u00f6sbar: Skill-Base-Routing, Skill-Verwaltung, Priorisierung (Quality-of-Service), Workforcemanagement, KI-Agents, Zusammenf\u00fchrung von Kontaktverl\u00e4ufen. Und trotzdem wirkt der Kundenservice vieler Unternehmen gleichzeitig erstaunlich modern und erstaunlich fragil.<\/strong><\/p>\n Das Paradox hat selten mit fehlender Technologie zu tun. Es hat mit einem verk\u00fcrzten Optimierungsverst\u00e4ndnis zu tun. Wir optimieren oft, was sich leicht messen l\u00e4sst \u2013 und \u00fcbersehen in der Regel, was Wert schafft.<\/p>\n Dieser Beitrag ist deshalb bewusst kein Technik-How-to („wie route ich einen Call zum richtigen Mitarbeiter“). Er ist ein Blick auf Omnichannel als Organisations- und Wertbeitragsfrage \u2013 und auf die Effizienzfalle, in die viele Serviceorganisationen hineinoptimieren.<\/p>\n Omnichannel wird in vielen Organisationen als Ausbaustufe verstanden: Mehr Touchpoints, mehr digitale Kontaktm\u00f6glichkeiten, mehr Self-Service, mehr Automatisierung. Das klingt nach Fortschritt \u2013 f\u00fchrt aber oft nur zu mehr Komplexit\u00e4t.<\/p>\n Das Problem: Kan\u00e4le sind nicht neutral. Jeder Kanal bringt eigene Erwartungen der Kunden mit sich und Anforderungen an die Mitarbeitenden:<\/p>\n Wenn man diese Unterschiede ignoriert, passiert etwas Typisches:<\/p>\n Omnichannel scheitert selten an der Plattform. Omnichannel scheitert daran, dass Unternehmen Kan\u00e4le als Technik behandeln \u2013 statt als Teil eines Wertversprechens.<\/p>\n Effizienz ist ein verf\u00fchrerisches Wort, weil es nach Rationalit\u00e4t klingt. In der Praxis wird Effizienz im Kundenservice aber h\u00e4ufig gleichgesetzt mit:<\/p>\n Das ist nicht per se falsch. Falsch wird es, wenn die Zielgr\u00f6\u00dfe nicht mehr lautet \u201ewir l\u00f6sen Probleme\u201c, sondern \u201ewir schlie\u00dfen Vorg\u00e4nge\u201c. Dann optimiert man auf das Messbare \u2013 und macht die Organisation schneller in einem System, das m\u00f6glicherweise ohnehin falsch gebaut ist. Dazu passt der Satz, der im Kontext Digitalisierung zum Klassiker wurde:<\/p>\n \u201eWenn Sie einen Schei\u00dfprozess digitalisieren, dann haben Sie einen schei\u00df digitalen Prozess.\u201c<\/p>\n In Omnichannel-Strukturen gilt: Wenn Sie einen unklaren Serviceauftrag \u201eomnichannelisieren\u201c, dann haben Sie einen unklaren Serviceauftrag \u2013 auf mehr Kan\u00e4len.<\/p>\n Viele Unternehmen versuchen Kund:innen im Service \u201ezu begeistern\u201c. Das kann sehr teuer sein. Und leider oft wirkungslos. Die Forschung von Dixon, Freeman und Toman (Corporate Executive Board; bekannt u.\u202fa. durch den Havard Business Review (HBR) Beitrag Stop Trying to Delight Your Customers) hat in den letzten Jahren vor allem eine Perspektive stark gemacht: Kund:innenloyalit\u00e4t im Service wird weniger durch \u201eDelight\u201c getrieben, sondern durch das Reduzieren von Aufwand und Reibung.<\/p>\n Selbst wenn man \u00fcber einzelne Kennzahlen streiten kann, ist die operative Konsequenz gravierend. Omnichannel darf eben nicht hei\u00dfen:<\/p>\n sondern:<\/p>\n Denn Kanalwechsel, Wiederholkontakte und Eskalationen sind in der Regel kein Zeichen von \u201ehoher Service-Nutzung\u201c, sondern ein Zeichen von ungekl\u00e4rter Verantwortung im System.[1]<\/p>\n Die Effizienzfalle entsteht dort, wo Kennzahlen zwar vorhanden sind, aber die falschen Zusammenh\u00e4nge erz\u00e4hlen. Lassen Sie uns einmal auf drei typische Mechaniken im Folgenden einen Blick werfen.<\/p>\n Wenn Gespr\u00e4chszeiten (AHT) sinken, feiert man. Gleichzeitig steigen Wiederholkontakte, R\u00fcckrufe und Eskalationen. Das ist dann keine Effizienzsteigerung, sondern Kosten-verlagerung.<\/p>\n Self-Service wird oft als \u201eDeflection\u201c gebaut: Hauptsache weniger Kontakt. Wenn Self-Service Portale jedoch nicht final l\u00f6sen, sondern nur ablenken, erzeugen sie:<\/p>\n Hohe Auslastung wirkt klassischerweise effizient. Die Serviceorganisation nutzt die Ihr zur Verf\u00fcgung gestellten Ressourcen scheinbar optimal. In realen Serviceumgebungen ist sie aber oft das Gegenteil: Sie senkt Puffer, reduziert Lernf\u00e4higkeiten, erh\u00f6ht Fehlerquoten und macht jede St\u00f6rung zum Krisenmodus. Omnichannel ist damit nicht nur Lastverteilung. Es kann auch die St\u00f6rungsanf\u00e4lligkeit erh\u00f6hen.<\/p>\n Die Kernfrage die uns in einer Serviceorganisation besch\u00e4ftigen soll ist: Welche Kontakte sind \u201ewertvoll\u201c? Der entscheidende Perspektivwechsel lautet \u201eNicht jeder Kontakt ist gleich. Und nicht jeder Kontakt ist \u201ezu vermeiden\u201c, denn er kann Wert f\u00fcr das Unternehmen erzeugen.\u201c<\/p>\n Im Kundenservice gibt es wenn wir mal ganz vereinfacht auf den Alltag schauen grob drei Kontaktarten:<\/p>\n Omnichannel wird erst dann strategisch sinnvoll, wenn ein Unternehmen diese Kategorien sichtbar macht und seine Kan\u00e4le danach gestaltet. Das Management will zu Recht wissen: Wo ist der Business Case? Wann rechnet sich unser Kundenservice? Ein Teil der Antwort f\u00e4llt klassisch aus \u201eErh\u00f6hung der Kundenbindung und Steigerung der Profitabilit\u00e4t\u201c. Was sicherlich abh\u00e4ngig von den Zielmarkt ist, den man bedient.<\/p>\n Frederick Reichheld, von Bain & Company zeigt in seinem Beitrag die Gr\u00f6\u00dfenordnung von Kundenzufriedenheitssteigerungen. Zum Beispiel kann eine Erh\u00f6hung der Kundenbindung um 5\u202f%, zu einer Margensteigerungen in der Gr\u00f6\u00dfenordnung von 25\u202f% bis 95\u202f% f\u00fchren, sicherlich abh\u00e4ngig von der Branche und den entsprechenden Modellannahmen.[2]<\/p>\n Man muss diese Zahl nicht als exakte Ma\u00dfeinheit verstehen \u2013 aber sie zeigt welcher Beitrag Kundenservice zur Profitabilit\u00e4t eines Unternehmens leisten kann.<\/p>\n Und Vertrauen ist im Omnichannel-Kontext eine stille W\u00e4hrung. Wer an einem Kanal \u201eschnell\u201c ist, aber im n\u00e4chsten Kanal nicht anschlussf\u00e4hig, verbrennt Vertrauen systematisch und verliert Wert.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div> Was ist aus Ihrer Sicht der gr\u00f6\u00dfte Denkfehler beim Thema Effizienz in Omnichannel?<\/strong> Was ist der entscheidende Hebel f\u00fcr zukunftsf\u00e4higen Omnichannel-Kundenservice?<\/strong> Viele Omnichannel-Programme starten bei der Technologie: Plattform ausw\u00e4hlen, Kan\u00e4le anbinden, KI-Bausteine pilotieren. Das ist nachvollziehbar \u2013 aber gef\u00e4hrlich. Denn Technologie verst\u00e4rkt, was organisatorisch bereits angelegt ist. Die OECD beschreibt im Kontext Digitalisierung und Produktivit\u00e4t seit Jahren ein Muster, das man sinngem\u00e4\u00df auch im Service sieht. Digitale Technologien entfalten Produktivit\u00e4tseffekte nicht automatisch, sondern h\u00e4ufig nur in Kombination mit komplement\u00e4ren Faktoren wie Skills, intangibles und organisatorischen Anpassungen (im OECD-Kontext: Diffusion, intangibles, F\u00e4higkeiten, Managementpraktiken).[3]<\/p>\n \u00dcbertragen auf Omnichannel hei\u00dft das:<\/p>\n Omnichannel-Produktivit\u00e4t entsteht nicht durch Tooling, sondern durch Gestaltung.<\/p>\n Service Design wird gerne als \u201eWorkshop-Disziplin\u201c missverstanden. Tats\u00e4chlich ist es in Omnichannel-Programmen eine notwendige Denkhaltung, weil es zwei wichtige Dinge erzwingt:<\/p>\n Wenn man das ausl\u00e4sst, passiert KPI-Gymnastik. Man optimiert Kennzahlen bis zum geht nicht mehr. Das Kundenerlebnis und damit auch das Mitarbeitererlebnis verbessert sich nicht. Und last but not least auch die Organisation wird nicht robuster.<\/p>\n Oder anders ausgedr\u00fcckt, ist Omnichannel ohne Service Design oft nur Multichannel mit gemeinsamem Reporting.<\/p>\n Die Effizienzfalle ist selten ein Rechenfehler. Sie ist eine F\u00fchrungslogik. Wo F\u00fchrung fehlt, entstehen in der Regel Ersatzmechanismen wie zum Beispiel:<\/p>\n Kurzfristig erzeugt das Kontrolle, langfristig verhindert es ein selbst\u00e4ndiges Lernen. Omnichannel erh\u00f6ht in diesem Fall einfach nur die Zahl der \u00dcberg\u00e4nge. \u00dcberg\u00e4nge erh\u00f6hen dann die Notwendigkeit, Entscheidungen dort zu treffen, wo das Problem entsteht. Das bedeutet:<\/p>\n Eine omnichannelf\u00e4hige Organisation erkennt man nicht an der Zahl der Kan\u00e4le. Man erkennt sie daran, ob Mitarbeitende sinnvoll entscheiden d\u00fcrfen, um Anliegen wirklich zu l\u00f6sen.<\/p>\n Wenn Omnichannel nicht als Technikprojekt laufen soll, helfen drei Managementfragen, die wir in unseren Beratungsprojekten gerne stellen:<\/p>\n Frage 1: Welche Kontakte wollen wir mehr \u2013 weil sie Wert schaffen? Frage 2: Welche Kontakte m\u00fcssen wir eliminieren \u2013 weil sie Wert vernichten? Frage 3: Welche Kennzahlen zeigen Wert \u2013 nicht nur Geschwindigkeit? Der Kern: Wenn Sie nur Geschwindigkeit messen, bekommen Sie Geschwindigkeit. Wenn Sie L\u00f6sung messen, bekommen Sie L\u00f6sung.<\/p>\n Omnichannel wird h\u00e4ufig als Fortschrittsbeweis verkauft. In Wahrheit ist es eine Zumutung oder positiv formuliert eine Herausforderung an die Organisation.<\/p>\n Es zwingt dazu, klar zu beantworten:<\/p>\n Erst danach lohnt es sich, die Technologie zu skalieren. Denn ohne diese Klarheit ist Omnichannel nur eines: Mehr Kan\u00e4le, mehr Volumen, mehr KPI \u2013 und ein System, das schneller an seine Grenzen l\u00e4uft.<\/p>\n Optimierung ist in diesem Verst\u00e4ndnis kein Effizienzproblem. Sie ist eine bewusste Entscheidung dar\u00fcber, wie Organisationen f\u00fchren, gestalten und Verantwortung \u00fcbernehmen wollen.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"","protected":false},"author":3,"featured_media":3735,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[48],"tags":[],"class_list":["post-3731","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-blog"],"yoast_head":"\n1) Die Omnichannel-Verwechslung: \u201eMehr Kan\u00e4le\u201c ist nicht \u201ebesserer Service\u201c<\/h2>\n
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2) Effizienz ist kein Wertbeitrag (und Geschwindigkeit ist nicht einmal Effizienz)<\/h2>\n
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3) Was die Forschung nahelegt: Reibung rausnehmen schl\u00e4gt \u201eBegeistern\u201c<\/h2>\n
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4) Die Effizienzfalle im Omnichannel: Wenn KPI-Gymnastik den Wert \u00fcberdeckt<\/h2>\n
4.1 AHT sinkt \u2013 und die Kosten steigen trotzdem<\/h4>\n
4.2 Self-Service-Quote steigt \u2013 und die Kundenzufriedenheit f\u00e4llt<\/h4>\n
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4.3 Auslastung steigt \u2013 und die Organisation wird fragil<\/h4>\n
5) Omnichannel als Wertbeitragsmodell<\/h2>\n
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\nz.\u202fB. Beratung, Risikohinweise, komplexe Probleml\u00f6sung, aktive Stabilisierung von Kundenbeziehungen.<\/li>\n
\nz.\u202fB. regulatorische Themen, Identit\u00e4tspr\u00fcfung, Reklamationsprozesse.<\/li>\n
\nz.\u202fB. Nachfragen wegen unklarer Kommunikation, Prozessl\u00fccken, Statusabfragen, Korrekturen.<\/li>\n<\/ul>\n\n
Kundenservice neu denken \u2013 drei Fragen an Attikus A. Schacht<\/h3>\n
![\"\"](\"https:\/\/schacht-consulting.de\/wp-content\/uploads\/attikus-schacht-01-300x200.jpg\")
Herr Schacht, warum scheitern so viele Omnichannel-Initiativen trotz moderner Technologie?<\/strong>
\nWeil sie an der falschen Stelle starten. Man baut Kan\u00e4le und Automatisierung, bevor man den Serviceauftrag, die Kontaktlogik und die Entscheidungsrechte gekl\u00e4rt hat. Technologie skaliert dann nicht Leistung \u2013 sie skaliert Unklarheit.<\/p>\n
\nEffizienz wird mit Geschwindigkeit verwechselt. Schneller zu sein ist nur dann effizient, wenn man das richtige Anliegen beim ersten Mal l\u00f6st. Sonst ist es nur eine Beschleunigung von Rework und Kanalwechsel.<\/p>\n
\nService Design plus F\u00fchrung. Erst wenn klar ist, welche Kontakte Wert schaffen, wie Prozesse entlang der Journey greifen und wie Mitarbeitende sinnvoll entscheiden d\u00fcrfen, kann Technologie ihre Wirkung entfalten.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>6) Effizienz ohne Organisation ist nur Beschleunigung<\/h2>\n
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7) Service Design als Gegengift zur Effizienzfalle<\/h2>\n
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\nWarum kommen Kund:innen \u00fcberhaupt? Was ist der Ausl\u00f6ser? Was ist das erwartete Ergebnis?<\/li>\n
\nFrontstage (Kanal), Backstage (Prozess), Rollen, Policies, Wissensarbeit, Entscheidungsrechte.<\/li>\n<\/ul>\n8) F\u00fchrung: Der untersch\u00e4tzte Teil jeder Omnichannel-Transformation<\/h2>\n
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9) Ein pragmatischer Ansatz f\u00fcr Entscheider: Drei Fragen, bevor Sie \u201enoch einen Kanal\u201c starten<\/h2>\n
\nBeispiele aus der Praxis:<\/p>\n\n
\nBeispiele aus der Praxis:<\/p>\n\n
\nNeben klassischen Gr\u00f6\u00dfen (Kosten\/Kontakt, SL) braucht es Metriken, die das System abbilden:<\/p>\n\n
10) Fazit: Omnichannel ist kein Effizienzprojekt, sondern eine Entscheidung \u00fcber Wert<\/h2>\n
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