Ein Shared Service Center (SSC) hat die Funktion, vergleichbare und sich wiederholende Prozesse in einer Organisation zusammenzufassen und damit die Kernorganisation zu entlasten und zu unterstützen. Das geschieht mithilfe von Supportprozessen und Serviceleistungen, die ausgelagert und zu einem Hauptfokuspunkt der zentralen Einheit werden. Der Hauptvorteil eines Shared Service Centers ist dabei neben einer Kostenersparnis die qualitative Optimierung einer ansonsten Teilleistung eines Unternehmens sowie einer Befreiung Nebentätigkeiten, um zu bewirken dass alle Beteiligten sich auf ihre Kernprozesse fokussieren können.
Warum ein Shared Service Center?
Ein Shared Service Center ist eine optimale Lösung um zentrale, sich wiederholende Prozesse zu bündeln. Um entscheiden zu können, welche Prozesse intern ausgelagert werden sollen, gilt es sich die Frage zu stellen, was eigentlich die Priorität des Unternehmens ist. Die unterstützenden Faktoren werden dabei koordiniert zusammengeschlossen und in einem Shared Service Center untergebracht. Dadurch werden Support- und Kernprozesse voneinander getrennt, was die Überschaubarkeit aller internen Arbeitsprozesse eines Unternehmens erleichtert.
Optimal (De-) Zentral
Bei einer Zentralisierung werden gleichartige oder ähnliche Aufgaben, Arbeits- bzw. Verantwortungsbereiche zu einem Mittelpunkt zusammengefasst. Hier ist das Ziel, die Effizienz dieser Prozesse zu heben und Redundanzen abzubauen. Die Verlagerung eines internen Arbeitsprozesses in ein Shared Service Center hat sowohl Vorteile als auch Nachteile. Deswegen muss ein Unternehmen sich überlegen, welche Prozesse durch internes Outsourcing behandelt werden sollten.
Durch eine Zentralisierung mithilfe eines Shared Service Centers ist es für ein Unternehmen einfacher, lokal einen Standard festzulegen und diesen auch einzuhalten. Hierbei hilft auch eine Vergleichbarkeit der Prozesse und damit ein Benchmarking. Die Mitarbeiter werden im Shared Service Center ausgebildet und folgen den einheitlich festgelegten Richtlinien. Mithilfe dieser Standardisierung unterstreicht ein Unternehmen die eigene Professionalität: Die Qualität der Dienstleistungen ist bei jedem Mitarbeiter eines Shared Service Centers gleich, da jeder Angestellte dasselbe Training absolviert hat, auf eine Wissensbasis zugreifen kann, auf den gleichen technischen Tools arbeitet, einheitlichen Qualitätsstandards unterliegt und die Prioritäten des Unternehmens kennt.
Dadurch, dass alle Prozesse vereinheitlicht und von jedem Mitarbeiter durchzuführen sind, ist das Konzept eines Shared Service Centers ein gutes Fundament für z. B. Call Center oder auch Customer Service Einheiten, die nach einem klar bestimmten Muster arbeiten und bei jedem Arbeitsprozess einen auf ihre Tätigkeit zugeschnittenen Fragenkatalog oder auch Entscheidungsbaum abarbeiten. Dadurch sind die Antworten der Kunden schnell kategorisierbar und die Supportanfragen werden effizient und zeitnah gelöst. In diesem Kontext ist z. B. ein Baukastensystem, das in einem zentralen Wissensmanagement-System im Shared Service Center hinterlegt ist von Vorteil. Selbst Mitarbeiter, die die bevorzugte Sprache eines Kunden nicht perfekt beherrschen, können sich mit festgelegten Sprachformeln und einem ausgewählten Frage- und Antwortkatalog (Entscheidungsbaum-Systematik und Analytic-Troubel Shooting) einfach dem Kundenproblem annähern und es strukturiert lösen.
Bei einer Zentralisierung sind auch die Skaleneffekte, die bei einer Bündelung von Prozessen eintreten, zu beachten: Alle Mitarbeiter, die davor eine bestimmte Aufgabe an verschiedenen Standorten des Unternehmens erledigten, werden zu einer einzelnen Arbeitsgruppe zusammengeschlossen, die im selben Arbeitsbereich tätig bleibt. Dadurch werden Personalkosten eingespart, aber auch Grenzkosten nehmen ab. Wenn also ein Beschäftigter für 10 Anfragen zuständig ist, sind die Kosten pro Anfrage höher, als wenn 10 Mitarbeiter eines Unternehmens für 150 Anfragen benötigt werden. Je mehr Mitarbeiter zusammengeschlossen werden, desto günstiger werden Kosten für jede weitere Anfrage (2. Gossisches Gesetz von abnehmenden Grenzkosten).
Eine Zentralisierung kann auch erhebliche Nachteile mit sich bringen: Dadurch, dass alle Prozesse zentral in einem Shared Service Center behandelt werden, könnte es schwierig sein, Kundennähe aufzubauen und beizubehalten. Jeder Standort und / oder jedes Land hat spezifische Eigenschaften und die hier zu betreuenden Kunden (es können auch Mitarbeiter also interne Kunden z.B. bei einem HR Shared Service Center sein) sollte deshalb differenziert behandelt werden. Dabei spielt zum Beispiel die Sprache und Kultur des Landes, in dem das Shared Service Center angesiedelt ist, eine große Rolle. Wird zum Beispiel ein internationales Call Center in Form eines Shared Service Centers ausgelagert, muss ein Mitarbeiter fähig sein, die Kundenanfragen passend zu Kultur des Empfängerlandes so zu bearbeiten, dass das Kundenproblem in kürzester Zeit so effektiv wie möglich gelöst wird. Das geschieht, indem ein Mitarbeiter die nötigen Sprachen des Kunden beherrscht oder lernt, die kulturellen Hintergründe und aktuellen Entwicklungen kennt und anwenden kann. Deswegen sind Regionen, in denen Menschen mehrsprachig aufwachsen, eher als Shared Service Center Standort geeignet, weil sie bereits diese Voraussetzungen erfüllen.
Darüber hinaus befindet sich bisher ein Shared Service Center in der Regel an einem festen Standort. Das erschwert die Flexibilität des Unternehmens und damit auch die der Mitarbeiter: Um einen Mitarbeiter bei einer Auslagerung zu übernehmen, muss dieser erst einmal damit einverstanden sein, umziehen zu wollen. Sollte dies nicht passieren, bleibt dem Unternehmen nur die Möglichkeit, Mitarbeiter aus der lokalen Region des Shared Service Centers zu rekrutieren, was dazu führt, dass internes Know-how verloren geht und das Unternehmen Zeit dafür braucht, sich wieder aufzubauen und intern zu verbinden. Dabei spielen auch die Lohnkosten eine Rolle. Wird beispielsweise ein Shared Service Center in Luxemburg eröffnet, hat ein Unternehmen viele Servicesprachen zur Auswahl, um seine Kunden zu betreuen. Jedoch zahlt ein Unternehmen mehr für luxemburgische Arbeitnehmer als für polnische in Polen. Dementsprechend sollte ein Shared Service Center so organisiert werden, dass es alle Kundenbedürfnisse abdeckt und dennoch kosteneffizient funktioniert. Dabei hilft eine genaue Kunden- sowie Standortanalyse. Als beliebte Standorte haben sich in den vergangenen Jahren einige europäische Metropolen herauskristallisiert: Barcelona, Berlin, Timișoara, Athen, Lissabon oder Prag.
Durch die technologischen Entwicklung der letzten Jahre sind Shared Service Center heutzutage aber auch virtuell möglich. Das bedeutet, dass neben einem HUB-Standort viele weitere Standorte virtuell angebunden werden können. So können Mitarbeiter aus allen Ländern und Organisationen zentral geführt und gesteuert werden. Alle arbeiten dabei über ein zentrales Toolset (Omnichannel-Plattform, Wissensmanagement, interne Kommunikation etc.). Hierbei ist die zentrale HUB-Unit das alles entscheidende Instrument die Mitarbeiter effizient zu steuern. Mit Hilfe dieser Form sind Shared Service Center noch flexibler zu planen und können ihre Vorteile strategisch ausspielen.
Die Zentralisierung von Supportprozessen
Supportprozesse, also betriebliche Prozesse, die den Kernprozess unterstützen, aber selbst keinen direkten Kundennutzen erzeugen, werden oftmals in ein Shared Service Center ausgelagert. Dazu gehören beispielsweise Prozesse im Bereich des Personalwesens, der Buchhaltung, der Datenverarbeitung, des IT-Service und der Instandhaltung.
Diese betriebsinternen Aufgaben werden ausgelagert und zentralisiert, weil sie sich in ihrer Struktur nicht verändern und sich wiederholen. Dadurch, dass ein Unternehmen all jene Leistungsprozesse bündelt und kombiniert, steigert es deren Effizienz und Qualität. Damit reduzieren sich Doppelarbeiten, da ein und dieselbe Tätigkeit im Shared Service Center stattfindet, statt an unterschiedlichen Orten.
Diese Supportprozesse sind in ihrer Funktion nicht nur an externe Kunden gerichtet, sondern auch an interne Mitarbeiter. Braucht ein Beschäftigter des Unternehmens zum Beispiel Auskunft über ein Programm oder einen Eintrag in der Datenbank, kann er beim Shared Service Center anrufen. Dort betreut ihn ein Mitarbeiter und teilt ihm den gewünschten Datensatz mit oder korrigiert ihn. Solche Serviceleistungen sind besonders effektiv, wenn die Nachfrage danach beständig ist und die Lösung oft verwendet wird.
Obwohl dieser Arbeitsprozess keinen externen Kunden betreut, ist er dennoch eine Entlastung für das Unternehmen: Wenn die eigenen Mitarbeiter intern von geschultem Personal unterstützt werden, können diese ihre eigenen Prozesse strukturierter durchführen. Da alle Personalanfragen konzentriert an eine dafür ausgelegte Schnittstelle im Shared Service Center geleitet werden, werden interne Probleme außerdem schneller und effektiver gelöst.
Da sie nur mittelbar zur Wertschöpfung eines Unternehmens beitragen, sind Supportprozesse einfacher auslagerbar. Ein Shared Service Center führt zu einer Realisierung von Synergiepotenzialen, da Wertschöpfungsaktivitäten gemeinsam ausgeführt werden können. Die Bündelung verschiedener Prozesse in einem Shared Service Center führt zu einheitlichen Konzepten, die flexibel umgesetzt und angepasst werden können.
Da bei einer Zentralisierung von Supportprozessen weniger Mitarbeiter für die gleiche Leistung benötigt werden, führt das zusätzlich zu einer Kostenoptimierung. Mithilfe eines Shared Service Centers wird daher ein Skaleneffekt produziert, welcher bessere Kapazitätsnutzung erzielt. Aus diesem Grunde ist die Auslagerung von betrieblichen Supportprozessen in ein Shared Service Center möglich und empfehlenswert, um kosteneffizient vorzugehen.
Shared Service Center: Die Zukunft planen
Um ein effizientes Shared Service Center zu gründen, muss ein Unternehmen verschiedene Voraussetzungen erfüllen, um das Konzept umzusetzen. Dazu gehören Faktoren wie interne Standardisierung und Reorganisierung, umfassende Kostenüberblicke und der immerwährende Fokus auf die externe wie interne Kundenzufriedenheit.
Damit alle Arbeitsprozesse eines Shared Service Centers standardisiert und qualitativ up-to-date sind, muss eine Reorganisation des Unternehmens vor der Auslagerung geplant werden. Dazu gehört der gesamte Ablauf eines Arbeitsprozesses, aber auch die interne Struktur des Shared Service Centers, welches das Ziel hat, Dienstleistungen schnell und dennoch qualitativ hochwertig auszuführen. Diese definierte Arbeitsweise und die dazugehörigen Konzepte und Kosten werden dabei in einem Service Level Agreement festgehalten, also einem Rahmenvertrag oder einer Schnittstelle zwischen Auftraggeber und internen oder externen Dienstleister für wiederkehrende Dienstleistungen. Dieser Vertrag kann immer wieder neu angepasst werden, sollten sich Marktgegebenheiten oder Kundenanforderungen ändern und hilft dem Kernunternehmen, also dem Auftraggeber dabei, das Leistungsgeschehen transparenter zu gestalten.
Ist die Auslagerung des Unternehmens einmal durchgeführt, muss kontinuierlich daran gearbeitet werden, die sich ändernden Kundenanforderungen auch ins Shared Service Center zu transformieren. Die Mitarbeiter können an den Optimierungen mitarbeiten und diese für das gesamte Unternehmen gestalten. Hierbei ist es hilfreich, die Prozesse aus den unterschiedlichen Standorten respektive Ländern zu kennen und Veränderungen in die zu bearbeitende Prozesse zu integrieren. Es kann nicht Ziel eines Shared Service Centers sein, dass Mitarbeiter lediglich ihrer Arbeit nachgehen und sich den Anforderungen anpassen, um die gewünschten Arbeitsprozesse zu verrichten. Die entwickelte Struktur in den Shared Service Centern ist viel flexibler und kann sich schneller an die Anforderungen der „Muttergesellschaft“ anpassen. Aus diesem Grunde ist es sinnvoll, eine Auslagerung von Supportprozessen aus dem Unternehmen im Voraus zu planen, potenzielle neue Standards zu setzen, die nach erfolgreicher Prozessimplementierung und Umsetzung im Shared Service Center jederzeit wieder veränderbar sind.
Eine Auslagerung in ein Shared Service Center soll Prozesse im Unternehmen optimieren und beschleunigen und diese nicht verkomplizieren. Oft werden bei einer solchen Auslagerung nicht nur die Dienstleistungen und die Arbeitsprozesse an einen anderen Standort verlegt, sondern auch interne Probleme innerhalb des Unternehmens. Das bedeutet, dass diese nicht gelöst werden, und sich durch den Standortwechsel womöglich auch vervielfältigen. Die Leitung des Kernunternehmens ist in der Regel dafür zuständig. Es kann und sollte aber genauso auf die Expertise des Shared Service Centers zurückgreifen und sich gemeinsam als eine Einheit sozusagen diesen Herausforderungen stellen. Eine Auslagerung von Prozessen, die lediglich „vor Ort“ erledigt werden können, sollte vermieden werden. Hierzu bedarf es einer klaren Definition von Kern- und Supportprozessen. Nur so findet man die richtigen Prozesse die in einem Shared Service Center angesiedelt werden können. Hier hilft eine professionelle Begleitung eines Call Center Consulting Unternehmens bei der Gründung des Shared Service Centers, da die Herausforderungen organisationsübergreifend ähnlich sind. Erfahrungen aus einer Vielzahl von Projekten zahlen sich an dieser Stelle sehr schnell aus.
Ein Shared Service Center funktioniert optimal, wenn eine klare Zieldefinierung des Unternehmens vorliegt. Um Effizienzen durch Dienstleistungen zu heben, muss ein Zielbild des Service-Katalogs definiert werden. Was sind die Stärken des Shared Service Centers und worauf genau liegt der Fokus beim Kernunternehmen? Wie geht ein Unternehmen die Problematiken an, die im Shared Service Center geklärt werden? Mit einer solchen Zielsetzung gelingt es dem Unternehmen, qualitativ hochwertig zu arbeiten und die gewünschten Konzepte umzusetzen, da sie im Blick behalten werden.
Zu dieser Zieldefinierung gehört auch ein übersichtlicher Kostenüberblick. Das Unternehmen muss sich am freien Markt behaupten können, weswegen die Preise für jede Art von Dienstleistung (neu) definiert werden müssen. Dazu wird eine Servicedienstleistung analysiert, und die Kosten bzw. die Wertschöpfungskosten werden berechnet. Wichtig ist hierbei für ein Unternehmen die Klärung des Deckungsbetrags pro Service, damit im Shared Service Center versteckte „Puffer“ ausgenutzt werden können.
Effizienz durch Zielsicherheit heben
Der Fokus eines Shared Service Centers liegt bei den betrachteten Zahlen: die Funktionalität wird über Reportings und an Statistiken gemessen, die dem Unternehmen vorliegen. Dabei ist zu beachten, dass neben reinen quantitativen Messzahlen (KPI’s) auch qualitative und emotionale Messgrößen eine wichtige Rolle spielen: die Qualität der Servicedienstleistung, und die Kundenzufriedenheit, die Weiterempfehlungsquote, um nur einige zu nennen. Aus diesem Grund sollte ein Shared Service Center über den Input der Kunden gesteuert werden, z. B. mithilfe von Kundenbefragungen, um guten Service immer weiterzuentwickeln. So werden Kundenbedürfnisse gedeckt und das Image des Unternehmens wird weiter gestärkt.
Durch die Modernisierung sind die meisten Unternehmen auf dem neusten Stand der Technik, und Daten werden im Omnichannel-Management Tool gesammelt. Egal ob E-Mail, Telefon oder Briefpost – Daten und Zahlen aus verschiedenen Bereichen müssen abgeglichen und verknüpft werden. In dieser Hinsicht sind Medienbrüche ein Hindernis: durch die Verwendung multipler Programme unter der Aufsicht verschiedener Mitarbeiter werden z. B. Dokumente in unterschiedlichen Formaten abgespeichert und verwaltet. Das kostet Zeit und erschwert einen reibungslosen Arbeitsprozess. Deswegen ist eine Vereinheitlichung der Arbeitsprozesse hilfreich. Ein Service-System, das all diese Prozesse in ein Format umwandeln kann, unterstützt damit nicht nur das Shared Service Center, sondern auch das dezentralere Kernunternehmen, weil die Dokumente auch dort problemlos geöffnet, bearbeitet und weiterverschickt werden können. Eine Investition in eine eigene Software, die Prozesse verwaltet und auf das Unternehmen zugeschnitten ist, ist hierbei von Nutzen. Durch eine interne Vernetzung zwischen Kernunternehmen und dem dazugehörigen dezentralen Shared Service Center entstehen keine Formatprobleme und jeder Mitarbeiter ist auf dem neusten Stand.
Auf längere Sicht arbeitet ein Unternehmen dabei auch kosteneffizient: eine solche Software ist ein Einmalkauf und das Unternehmen verschwendet keine internen HR-Ressourcen, um Arbeitsprozesse einzeln zu vereinheitlichen. Teil einer solchen Software wäre zum Beispiel ein Employee Self Service. Dieses Anwendungs-programm verwaltet die personalbezogenen Daten der Mitarbeiter, die diese selbst anlegen, anzeigen, ändern oder sogar Genehmigungsprozesse starten können. Durch eine Mitarbeiter-Selbstbedienung wird ein Unternehmen entlastet, weil die Daten von den Mitarbeitern selbst aktualisiert und bearbeitet werden und sie damit selbst die Verantwortung für die Richtigkeit und die Aktualität ihrer Daten tragen. Dazu gehören z. B. unter anderem die Anzeige des Resturlaubs oder die private Adresse.
Obwohl die Verwendung von Omnichannel-Tools im Trend ist, ist sie kein Muss. Eine Begrenzung auf einen bestimmten Kommunikationseingangskanal kann für ein Unternehmen sogar oft vorteilhaft sein. Ist die Targeted Audience nur auf einem bestimmten Kommunikationskanal unterwegs, braucht ein Unternehmen sich nicht auf alle anderen zu konzentrieren. Rufen Kunden laut Statistik also lieber die Unternehmenswebsite auf und chatten dort mit einem Mitarbeiter, um ihr Problem zu lösen, braucht ein Unternehmen wahrscheinlich keinen voll ausgebauten Voice-Kanal zur Kundenbetreuung. Eine Beschränkung auf einen Eingangskanal sorgt dabei für höhere Kundenzufriedenheit durch konzentrierte Produktivitätssteigerung. Aber auch hier gilt: Sobald klar ist, dass Ineffizienzen auftreten oder Kundenwünsche missachtet werden, muss nachgesteuert werden. Das deutsche Fintech N26, das erst im zweiten Schritt Telefonie anbot, ist ein gutes Beispiel dafür.
Fazit
Die Effizienz eines Shared Service Centers basiert auf der strukturierten Organisation eines Unternehmens und dem Fokus auf Kunden- sowie Mitarbeiterbedürfnissen. Mit einer ausgeklügelten Zielsetzung und klaren Analysen der Zielgruppe und dem gewünschten Standort respektive den Standorten (auch virtuell möglich) gelingt es einem Unternehmen, ein Shared Service Center nicht nur kosten- und zeiteffizient zu leiten, sondern das Kernunternehmen damit auch zu entlasten.
