Konfliktmanagement von Führungskräften in Unternehmen

1. Einführung in das Thema Konfliktmanagement

Ob die Auseinandersetzung mit dem eigenen Nachwuchs über die Dauer des nächtlichen Fortbleibens oder die verbale Attacke des Trainers gegen den Schiedsrichter beim Kreisliga-Derby am vergangenen Samstag – Konflikte begleiten uns das gesamte Leben. Sie sind allgegenwärtig, fressen Energie und beanspruchen Ressourcen. Im Unternehmen können schwelende Konflikte die Produktivität und das Funktionieren der Teams beeinträchtigen. Im schlimmsten Fall kommt es zu offenen Auseinandersetzungen, die ganze Abteilungen lahmlegen. Konfliktmanagement ist deshalb nicht nur das Feuerwehr-Programm, wenn Konflikte bereits eskaliert sind, sondern Konfliktmanagement bedeutet vielmehr die strategische Vorbereitung auf das, was Ergebnis eines jeden Konflikts sein sollte: ein produktives, positives Ergebnis.

27 % der befragten Mitarbeiter einer norwegischen Studie geben Konflikte am Arbeitsplatz und im Betrieb als Grund für nachlassende eigene Leistung an. Ein Mitarbeiter, der sich mit Konflikten auseinandersetzen muss, hat weniger Energie, sich auf seine Arbeit zu konzentrieren. Bei einer dauerhaften Konfliktlage ergibt sich ein dynamischer Abwärtstrend, der sich schwer stoppen lässt. Demzufolge beruhen etwa 50 % der Kündigungen durch den Mitarbeiter auf ungelösten Konflikten. Konflikte im Unternehmen sind ein wichtiger Anzeiger für Veränderungsbedarf und können die Organisation verbessern, wenn sie durch erfolgreiches Konfliktmanagement gelöst werden. In einer gesunden Unternehmenskultur werden Konflikte identifiziert, offen angesprochen und aktiv angegangen.

1.1. Definition von Konflikt und Konfliktmanagement

Konflikt

Um einen Konflikt zu erkennen, muss man zunächst die Bedeutung wissen. Bei einem Konflikt (lateinisch confligere, „zusammentreffen, kämpfen“) treffen unterschiedliche Einstellungen, Erwartungen, Interessen, Meinungen, Wertvorstellungen oder Ziele von Organisationen, Personen oder gesellschaftlichen Gruppen aufeinander.

Konflikte sind ein allgegenwärtiges Phänomen in jeglichen Organisationen. Ein Konflikt entsteht, wenn Interessen von Parteien miteinander unvereinbar sind oder unvereinbar scheinen, und diese Konfliktparteien aufeinandertreffen. Demnach gibt es Interessenkonflikte, Meinungsstreit oder Zielkonflikte. Konflikte sind nicht immer offensichtlich und den Beteiligten bewusst, sondern können auch unbemerkt mitschwingen und nicht direkt zwischen den Konfliktparteien ausgetragen werden, sondern auch auf andere Personen und Bereiche umgeleitet werden. An diesem Punkt ist Konfliktmanagement dringend notwendig.

Konfliktmanagement

Konflikte sind Erkenntnisobjekt der Konfliktforschung, während das Konfliktmanagement die Bewältigung von Konflikten zum Ziel hat. Die Konfliktforschung durchgeleuchtet Entstehung und Verlauf von Konflikten und bildet Lösungsstrategien, um den Umgang mit Konflikten zu verbessern, um erwünschte Entwicklungen anzustoßen und unerwünschte zu beheben. Konfliktmanagement bezeichnet die Fähigkeit, Konflikte zu erkennen, zu analysieren und konstruktiv zu lösen. Es beinhaltet die Kommunikation, Verhandlung und Mediation, um Konflikte zu überwinden und eine positive und produktive Arbeits- und Beziehungsatmosphäre zu etablieren. Konfliktmanagement ist ein bedeutsamer Bestandteil der zwischenmenschlichen und organisatorischen Leitung eines Unternehmens.

Führungskräfte sollten verschiedene Perspektiven verstehen können, um die Bedürfnisse und Belange aller Betroffenen zu berücksichtigen. Zudem ist es im Konfliktmanagement wesentlich, dass Führungskräfte eine positive und kommunikative Arbeitskultur schaffen, in der Konflikte offen angesprochen und konstruktiv gelöst werden können. Für ein erfolgreiches Konfliktmanagement sollte eine Führungskraft Konflikte als Möglichkeit zur Weiterentwicklung und Entfaltung ansehen und sie als Teil des Arbeitslebens annehmen.

1.2. Bedeutung von Konfliktmanagement in Unternehmen

Bezogen auf Unternehmen gilt es bei einem Konflikt zuallererst, Auseinandersetzungen zu entschärfen und durch Konfliktmanagement zu einer Lösung zu kommen, die für alle zufriedenstellend ist. Konflikte unter Kollegen und Ärger mit Vorgesetzten sind nicht nur eine psychische Belastung für die Beteiligten und ihr Umfeld, sie wirken sich auch auf den Betrieb Ihres Unternehmens aus. Denn wer Frust aushalten muss, wird bald weniger motiviert arbeiten können.

Konfliktmanagement kann aber noch mehr bewirken, wenn Sie gemeinsam mit Ihren Kollegen eine scheinbar verfahrene Situation ins Positive drehen: Ein offener und konstruktiver Gedankenaustausch im Konfliktgespräch bringt bisher unerkannte Probleme auf den Tisch. Werden sie gemeinsam aus der Welt geschafft, trägt das zu einer sichereren Zusammenarbeit bei und das ganze Unternehmen kann profitieren. Zudem erfrischt dieses gemeinsame Erfolgserlebnis im Konfliktverhalten langfristig das Arbeitsklima. Konfliktmanagement hilft demnach dabei, das Team zu stärken.

Es ist ganz normal, dass dort, wo viele Menschen zusammenarbeiten, auch Reibungen entstehen. Sie und Ihre Kollegen, Ihr Chef, Kunden und Dienstleister – alle bringen verschiedene Erfahrungen, Sichtweisen, Werte mit, haben unterschiedliche Interessen und Ziele. Da sind Konflikte unvermeidbar. Wichtig ist nur, dass man sich nicht verschließt, wenn sich Ärger im Unternehmen anbahnt, sondern sich dem Konflikt stellt und einen konstruktiven Umgang damit findet.

Dabei kommen in unterschiedlichen Konfliktsituationen unterschiedliche Arten des Konfliktmanagements zum Einsatz: Gibt es ein offenes Streitgespräch, geht man anders vor, als wenn der Frust zwischen Kollegen unterschwellig geschieht. In einem Gespräch mit den Konfliktbeteiligten sollte man sein Verhalten dem Gegenüber angleichen, je nachdem ob man mit einem Chef oder Kollegen spricht. Wenn aber auffällt, dass Mitarbeitende des Unternehmens unter Machtspielchen oder gar Mobbing leiden, ist wieder eine ganz neue Lösungsstrategie gefragt.

1.3. Ziele des Konfliktmanagements

Das wesentliche Ziel besteht darin, einen fairen Interessensausgleich zwischen Konfliktparteien zu erzielen und einen Kompromiss zu erarbeiten, der für beide Seiten in Ordnung ist. Dadurch wird die Eskalation von Konflikten verhindert, die ansonsten die Zusammenarbeit nachhaltig erschweren könnten. Konfliktmanagement in Unternehmen ist vorrangig Aufgabe der Führungskräfte. Diese sollten fähig sein, Konflikte in den verschiedenen Teams und Abteilungen frühzeitig zu erkennen und anzugehen. Der Auftrag des Personalbereichs ist es, Führungskräfte in diesen Fähigkeiten auszubilden und eine Unternehmenskultur zu schaffen, die einen förderlichen Umgang mit Konflikten begünstigt und deren erfolgreiche Lösung möglich macht.

2.1. Ursachen und Arten von Konflikten in Unternehmen

Um zu erkennen, um welchen Konflikt es sich handelt, unterscheidet man unter folgenden Konfliktarten:

Sachkonflikt: Unterschiedliche Meinungen im Team zur Bewältigung eines Auftrags.
Beziehungskonflikt: Eine introvertierte und eine extrovertierte Persönlichkeit können nicht miteinander          umgehen.
Zielkonflikt: Zwei Führungskräfte haben konkurierende Pläne und Zielsetzungen für ein Quartal.
Verständniskonflikt: Ein Missverständnis führt wegen schlechter Aussprache zu einer andauernden Konfliktsituation zwischen Mitarbeitern.
Rollenkonflikt: Ein Mitarbeiter wird zum Abteilungsleiter befördert und muss sich in seiner neuen Rolle als Vorgesetzter beweisen.
Beurteilungs- oder Wahrnehmungskonflikt: Zwei Personen aus verschiedenen Kulturen haben unterschiedliche Einstellungen und Sichtweisen auf eine Situation.
Macht- und Verteilungskonflikt: Ein Mitarbeiter fühlt sich bei der Verteilung der Gehaltserhöhungen im Unternehmen ungerecht behandelt.

Nachdem man um die Ursachen weiß, kann man auf verschiedene Konzepte zur Konfliktlösung zurückgreifen.

2.2. Das Harvard-Konzept im Konfliktmanagement

Das Harvard-Konzept beschreibt zentrale Merkmale des sachbezogenen Verhandelns. Die dabei zu Grunde liegenden Prinzipien formulierte der amerikanische Rechtswissenschaftler Roger Fisher im Jahr 1981 gemeinsam mit William Ury in dem Buch „Getting to Yes“. Das Konzept beruht auf dem Harvard Negotiation Project der Harvard-Universität.

Absicht der Methode ist eine interessenorientierte, konstruktive und friedvolle Klärung in Konfliktsituationen mit einem Win-Win-Ergebnis. Die Methode geht über altbewährte Kompromissfindung hinaus. Im Fokus steht der größtmögliche Vorteil beider Parteien, wobei über die sachliche Einigkeit hinaus auch für beide Seiten die Qualität der persönlichen Beziehungen bewahrt, bleiben soll.

Um das Harvard-Konzept im Konfliktmanagement erfolgreich nutzen zu können, müssen dabei vier Bedingungen eingehalten werden:

1. Behandle die Personen und ihre Interessen (die Sachfragen) unabhängig voneinander
2. Konzentriere dich auf die Absichten der Beteiligten und nicht auf deren Positionen
3. Schaffe Entscheidungsoptionen (Auswahlmöglichkeiten)
4. Bestehe auf objektive Beurteilungskriterien, wie Regelungen und Normen, bei deren Einhaltung das Ziel eine Einigung ist, die folgenden Anforderungen entspricht:

• die guten Beziehungen der Parteien bleiben gewahrt
• beide Seiten nehmen mit, was sie benötigen – oder, wenn beide dasselbe brauchen, teilen es gerecht nach dem „Einer-teilt-einer-wählt“-Prinzip)
• es wird zeiteffizient diskuttiert indem nicht auf Positionen verharrt wird

Unbefriedigende Kompromisse werden nur vermieden, wenn die Beteiligten vor dem Klärungsgesprächs ihr eigenes Minimalziel formulieren können. Dabei wird empfohlen sich danach zu richten, welche „nächstbeste” Alternative es gibt, falls die Verhandlung versagt.

2.3. Konflikt Eskalationsstufen nach Friedrich Glasl

Wenn man sich bereits in einer Konfliktsituation befindet, kann es hilfreich sein, zu bestimmen wie weit diese schon fortgeschritten ist, um richtig handeln zu können. Nach Glasl gibt es neun Eskalationsstufen eines Konflikts und je nach Stufe ist es von Bedeutung die Auseinandersetzung dort aufzulösen, wo sie noch nicht als so verhärtet gilt, beziehungsweise vorher zu intervenieren. 1980 wurde das Modell durch die nicht geradlinige Steigung der Eskalation entwickelt. Es stellt ein Stufenmodell dar, bei welchem die einzelnen Stufen eine immer geringere Möglichkeit zur Selbstbeherrschung innehaben.

Man unterteilt dabei in drei Hauptphasen. Diese bieten unterschiedliche Lösungen und Optionen zur Schadensbegrenzung. Jede Phase besteht aus drei Eskalationsstufen. In der ersten Abstufung können die Konfliktparteien die Auseinandersetzung noch auf einer sachlichen Ebene lösen. Da hierdurch beide Parteien gewinnen könnten, gibt es die Aussicht auf eine Win-Win-Situation.

Das ist in der zweiten Abstufung nicht mehr möglich und eine Partei verliert. Die sachliche Ebene kann in diesem Abschnitt nicht mehr möglich werden. Jedoch besteht noch ein gesicherter Grad an Selbstbeherrschung. Dieser bewahrt noch die moralischen Instanzen. Das heißt, dass die Auseinandersetzung noch gerecht überwunden werden kann. Noch ist es möglich, dass einer der Kontrahenten nachgibt. Dadurch gibt es einen möglichen Win-Lose-Ausgang.

In der dritten Phase liegt eine Möglichkeit zur Selbstbeherrschung nur noch sehr eingeschränkt vor und ist häufig durch schwere Verwerfungen und Verletzungen gezeichnet. Diese Wunden können in diesem Stadium oft nicht mehr ausreichend geheilt werden und so verlieren beide Konfliktpersonen. An diesem Punkt gibt es nur noch Verlierer also liegt eine Lose-Lose Situation vor.

Diese neun Stufen im Einzelnen zeigen den fließenden Übergang der drei Hauptstufen auf.

Die 9 Eskalationsstufen

Verhärtung
Im Alltag ist es nicht ungewöhnlich, dass Spannungen zwischen Mitmenschen entstehen. Laut Glasl sind diese Spannungen Vorboten eines möglichen Konflikts. Verschiedene Standpunkte und gelegentliche Reibung kommt vor. Wenn jedoch ein Konflikt entsteht, verhärten sich die Perspektiven der Beteiligten und die erste Eskalationsstufe ist erreicht.

Polarisation & Debatte
Argumentieren ist hier das zentrale Mittel. Aus der Bemühung, sich durch Debatten und Diskussionen zu einigen, kann bei einem erfolglosen Abschluss Streit entstehen. In diesem Augenblick wird das Gegenüber mit seiner Meinung nicht mehr oder nur noch kaum akzeptiert. Es findet eine Kategorisierung in Begriffe wie gut oder böse, schwarz oder weiß, statt. Die andere Partei wird langsam ein Gegner, den es zu besiegen gilt.

Taten statt Worte
Diese Stufe besteht aus einem unter Druck setzen des Gegenübers. Argumente und Mitgefühl für den anderen existieren nicht mehr und der Übergang zu den nächsten drei Stufen ist durch eine deutliche, meist demonstrative Verschlimmerung des Konflikts spürbar. Unter Handlungen können Reaktionen oder Aktionen verstanden werden, die dem Gegenüber die persönliche Ungunst beweisen oder klar machen soll, wie unfair sich der andere behandelt fühlt.

Sorge um Image
Die vierte Phase kann unter dem Begriff „Koalitionen“ zusammengefasst werden. Sie leitet die zweite Ebene der Eskalationsstufen ein, bei der es ziemlich sicher einen Verlierer geben wird. Eine tiefere Verschärfung der Situation zeigt sich dadurch, dass sich die Parteien Unterstützung durch Mitstreiter holen. Diese sollen den eigenen Standpunkt untermauern. Dadurch soll die eigene Meinung gefestigt werden und es wird einfacher die andere Konfliktpartei abzuwerten. Wichtig ist, dass sich das Ziel beider Seiten mit Beginn der zweiten Ebene ändert. Es geht nicht mehr in erster Linie um das Beenden der Krise, sondern um das Gewinnen. Dadurch wird eine sachliche Klärung unmöglich, da sich die Ziele der Kontrahenten verändert haben. Es geht jetzt also mehr darum, Recht zu haben als darum eine Lösung zu finden.

Gesichtsverlust
Hier wird das Gegenüber mit allen möglichen anderen Meinungen und Unterstellungen negativ beeinflusst, sodass eine moralische Abwertung geschieht. Eine differenzierte Perspektive wird immer schwieriger.

Drohstrategien
An dieser Stelle wird versucht die vollständige Kontrolle über den Gegner zu gewinnen und ihn durch Drohungen zum Aufgeben zu nötigen.

Begrenzte Vernichtungsschläge
Nun wird über moralische Instanzen hinaus Schaden verursacht. Jetzt ist die Eskalation so sehr gereift, dass es kein Halten mehr gibt.

Zersplitterung
Das Netzwerk der anderen Konfliktpartei soll nun bestenfalls komplett ausgelöscht werden, um die andere Person zu isolieren. Man fängt also an, Druck auf das Netzwerk des jeweils anderen auszuüben.

Gemeinsam in den Abgrund
Wesentlich bei der letztmöglichen der Eskalationsstufen ist, dass beide Parteien um alles in der Welt gewinnen wollen, dass sie sich auch selbst schaden würden. An Selbstbeherrschung und rationalem Handeln ist nicht mehr zu denken.

3. Strategien zur Konfliktprävention und -lösung

Nachdem man den Konflikt definiert und eingestuft hat, gibt es verschiedene Möglichkeiten einen Lösungsweg einzuschlagen oder präventiv mögliche Ursachen beseitigen. Auch das ist Aufgabe des Konfliktmanagements.

3.1. Das KULT-Modell als Handlungsempfehlung im Konfliktmanagement

KULT ist die Abkürzung für Klärung, Ursachen, Lösung und Transfer. Diese Begriffe stehen für die einzelnen Phasen, die man in einem Schlichtgespräch nach diesem Modell durchläuft.

Klärung: Bevor man den Konflikt zu lösen versucht, muss geklärt sein, worin dieser eigentlich besteht. Sollten viele Aspekte Teil eines komplizierten Konfliktgeflechts sein, wird hierbei auch festgesetzt, in welcher Reihenfolge man vorgeht.
Ursachen: Danach analysiert man das Problem und identifiziert so die Ursachen für den Konflikt. Dieser Schritt kann länger andauern und auch die Unterstützung anderer Personen kann erforderlich sein. Die Beteiligten versuchen in dieser Phase, möglichst objektiv die Ursachen des Konflikts herauszufinden.
Lösung: Hat man alle Gründe zusammengefasst, wird an einer Lösung des Konflikts gearbeitet. Alle Beteiligten fassen einen gemeinsamen Plan, wie man den Konflikt beseitigen kann.
Transfer: Schließlich wird der Plan in die Tat umgesetzt. Dabei ist es wichtig, dass alle Parteien auch ernsthaft an der Umsetzung der gemeinsamen Ziele arbeiten. Während des Transfers können jedoch neue Konflikte entstehen, die den Vorgang von vorn beginnen lassen können. Am Ende der Umsetzung soll ein Reflexionsgespräch mit den Beteiligten sicherstellen, dass zukünftig die vergangenen Ursachen keinen erneuten Konflikt auslösen.

3.2.  Mediation, Supervision Team- und Einzelcoaching, Kollegiale Fallberatung

Besonders wenn eine Konfliktsituation verhärtet und abrupt oder intensiv eskaliert, kann externe Unterstützung vorteilhaft sein. Das gilt auch für Fälle, in denen die Interaktion zwischen den Mitarbeitern selbst mit der Beteiligung eines Vorgesetzten nicht mehr wirksam ist. Mediatoren und Supervisoren, als unparteiische Dritte, können häufig dazu beitragen, das Gespräch wieder auf eine produktive Stufe zu lenken. Und ein erfolgreiches Konfliktmanagement voranzutreiben. Die Mediation ist ein Schlichtungsverfahren, das außergerichtlich abläuft. Diese rechtliche Charakterisierung deutet darauf hin, dass dieses Verfahren oft als letzte Möglichkeit vor einem Gerichtsstreit genutzt wird. Mediation kann jedoch auch bei alltäglichen Auseinandersetzungen am Arbeitsplatz hilfreich sein. Für den Erfolg des Konfliktmanagements ist es ausschlaggebend, dass die streitenden Parteien sich willentlich dazu entschließen, an der Mediation teilzunehmen. Der Mediator fungiert als Moderator für die Konfliktparteien, wobei das Ziel darin besteht, dass sie eigenständig eine Lösung für den Konflikt erarbeiten.
Supervision hingegen wird in der Regel nicht bei einem spezifischen Konflikt eingesetzt. Vielmehr geht es darum, generell mit einem Individuum oder dem gesamten Team daran zu arbeiten, die Gesamtstrukturen für das Konfliktmanagement zu optimieren. Zunächst analysiert man Verhaltensweisen und identifiziert dadurch auch Gründe für potenzielle Konflikte. Auf diese Weise können Konflikte frühzeitig vermieden und die Zusammenarbeit sowie die Kohäsion unter den Mitarbeitern langfristig gefördert werden.
Coaching aus dem Englischen im ursprünglichen Sinn des Wortes ist einfach trainieren gemeint; daraus hat sich im Speziellen die individuenzentrierte Beratung entwickelt. Coaching soll/kann z.B. Führungskräften helfen, sich selbst weiterzuentwickeln, ihre Situation zu reflektieren und die richtigen Entscheidungen daraus abzuleiten. So erlangen sie die nötige Kompetenz für das Konfliktmanagement.

Beim Einzelcoaching trifft sich eine Person, der so genannte Coachee, mit einem Berater, um mit ihm eine Lösung für eine aktuelle berufliche oder private Herausforderung zu erarbeiten. Das Coaching kann sich, wenn der Coachee eine Privatperson ist, um die Frage drehen: Soll ich meinen Arbeitgeber wechseln? Oder: Wie bringe ich die Anforderungen, die an mich beruflich und privat gestellt werden, unter einen Hut? Im Zentrum des Coachings steht also eine Frage, die einer baldigen Antwort bedarf und bei der die Person das Gefühl hat: Alleine bin ich unsicher und schaffe ich es eventuell nicht – zum Beispiel, weil mir Infos oder Erfahrungswerte fehlen.

Unter einem Teamcoaching versteht man einen Coaching-Prozess, bei dem gezielt mit einem ganzen Team gearbeitet wird. Als Teil des Konfliktmanagements ist das Ziel, die kollektive Leistung dieses Teams langfristig zu steigern. Zentral sind – wie im Coaching allgemein – Impulse zur Reflexion und Hilfe zur Selbsthilfe. Der Teamcoach moderiert die Arbeit bei verabredeten Coaching-Zielen und gibt Denkanstöße, die konkreten Lösungen müssen aber vom Team selbst entwickelt werden.

Die Kollegiale Fallberatung ist ein systematisches Beratungsgespräch, in dem Kollegen und Mitarbeiter nach einer vorgegebenen Gesprächsstruktur gemeinsam nach Lösungen für ein konkretes Problem suchen. Der Fallgeber schildert den Beratenden die Situation und lässt sich von diesen in einem moderierten Prozess beraten. Ein Mitglied der Gruppe leitet nach einem festen Ablauf mit sieben Phasen als Moderator das Beratungsgespräch durch die Gruppe und aktiviert dabei die Wahrnehmungen, Erfahrungen und Ideen der übrigen Teilnehmenden. Unter Anleitung der Moderation beraten somit alle Teilnehmenden den Fall und suchen nach Anregungen und Lösungsideen, mit dem Ziel den Fallgeber zu unterstützen.

4. Implementierung eines effektiven Konfliktmanagements

Um vorsorglich Konflikte zu vermeiden ist die Etablierung einer förderlichen Kommunikation für das Konfliktmanagement sehr wertvoll. So lässt sich die Bedeutung hinter Aussagen verstehen und Missverständnisse verhindern.

4.1. Verhaltens- und Kommunikationsstrategien im Konfliktmanagement

 Das Eisbergmodell

Eine oft genutzte Technik im Bereich der Kommunikation ist das sogenannte Eisbergmodell, auch als „20-80-Modell“ bezeichnet. Es liefert wertvolle Einblicke für die Vermeidung und Bewältigung von Konflikten, was bedeutsam für das Konfliktmanagement sein kann.

Das Modell unterteilt Kommunikation in zwei Schichten: die Faktenebene und die emotionale Ebene. Analog zu einem Eisberg ist nur etwa ein Siebtel unseres Verhaltens sichtbar (Faktenebene). Die restlichen sechs Siebtel unserer Kommunikation geschehen zunächst unsichtbar unter der Wasseroberfläche, dort wo unsere Emotionen, Gedanken, Werte und Urängste wirken (emotionale Ebene).

Die Lehre für das Konfliktmanagement ist: Hinter Sachkonflikten verbergen sich oft emotionale Konflikte. Wer einen Konflikt lösen möchte, muss den Sprung ins kalte Wasser wagen. Im Konfliktmanagement muss man den Konflikt aktiv angehen und das Gespräch mit der anderen Partei suchen – nur so kann man herausfinden, was die tatsächlichen Anliegen der beteiligten Parteien sind.

Gewaltfreie Kommunikation (GFK) nach Marshall Rosenberg

Geht man daraufhin in ein Gespräch, kann man beim Konfliktmanagement sehr gut mit der Kommunikationsmethode nach Rosenberg vorgehen. Die Gewaltfreie Kommunikation ist eine einfache, jedoch tiefgreifende Technik, die Mitgefühl und Anerkennung als Grundpfeiler effektiver Kommunikation und Konfliktlösung sieht. Ein zentraler Konfliktpunkt besteht oft darin, dass beide Parteien aus ihrer eigenen Sicht argumentieren, ohne die Perspektive des anderen zu berücksichtigen. In der Aufregung des Moments können sich die Positionen verhärten. Gewaltfreie Kommunikation hilft, diese Barrieren in der Kommunikation zu überwinden und das Konfliktmanagement zu etablieren.

Die Methode verwendet vier Schritte:

Beobachtungen: Beschreiben Sie der anderen Person eine spezifische Handlung, die Sie stört, ohne Wertung, um Ihr Anliegen deutlich zu machen.
Gefühle: Erläutern Sie, ohne Schuldzuweisungen, wie Sie sich in der diskutierten Situation fühlen.
Bedürfnisse: Erklären Sie, was Sie benötigen, um sich besser zu fühlen.
Bitten: Äußern Sie einen konkreten Wunsch an die andere Person.

Gewaltfreie Kommunikation wird oft als Lebensphilosophie oder Kommunikationsansatz bezeichnet. Wer sich auf diesen Ansatz einlässt, kann ihn nicht nur zur Konfliktlösung, sondern auch zur Vorbeugung schwieriger Situationen nutzen. Es ist ein effektives Instrument für Teambildungsmaßnahmen und zur Schaffung einer positiven Konfliktkultur im Unternehmen. Es gilt als wichtiges Tool bei der Etablierung von Konfliktmanagement in Unternehmen.

4.2. Einbindung des Konfliktmanagements in die Unternehmenskultur

Der Umgang mit Konflikten ist ein zentraler Aspekt wirksamer Führung und einer gesunden Unternehmenskultur. Konflikte sind unausweichlich, aber wenn sie richtig gehandhabt werden, können sie zu Fortschritten und Neuerungen beitragen. Hier sind einige Schritte zur Einrichtung eines wirkungsvollen Konfliktmanagements in Ihrer Organisation:

Erstellung von Richtlinien und Verfahren
Zunächst sollten Sie eindeutige Richtlinien und Verfahren für die Konfliktbewältigung aufstellen. Diese sollten Angaben dazu enthalten, wie Konflikte zur Anzeige gebracht, wie sie geprüft und wie Entscheidungen gefällt werden können. Sorgen Sie dafür, dass diese Prozeduren fair und durchschaubar sind.

Training zum Konfliktmanagement von Führungspersonen und Belegschaft
Es ist wesentlich, dass alle in Ihrer Organisation, insbesondere Führungspersonen, in den Grundprinzipien der Konfliktbewältigung geschult sind. Sie sollten in der Lage sein, Konflikte zu identifizieren, darauf zu reagieren und sie wirkungsvoll zu lösen.

Anregung von Kommunikation im Konfliktmanagement
Ein offener Austausch kann viele Konflikte vermeiden oder zumindest ihre Effekte abschwächen. Fördern Sie eine Kultur, in der Belegschaftsmitglieder ihre Gedanken, Ideen und Sorgen offen zum Ausdruck bringen können.

Neutraler Schlichter
In einigen Situationen kann es sinnvoll sein, einen neutralen Schlichter einzusetzen, um bei der Konfliktlösung Unterstützung zu leisten. Dies könnte jemand innerhalb der Organisation oder eine externe Person sein. Diese kann das Konfliktmanagement sehr unterstützen.

Regelmäßige Kontrolle
Stellen Sie sicher, dass Sie Ihre Prozesse zur Konfliktbewältigung regelmäßig überprüfen und aktualisieren. Dies bewirkt, dass sie effizient bleiben und sich an wechselnde Bedingungen anpassen können.

Konfliktvermeidung
Überlegen Sie, wie Sie Konflikte verhindern können, bevor sie entstehen. Dies könnte das Fördern einer positiven Unternehmenskultur, das Stärken der Teamarbeit und das Anregen klarer Kommunikation umfassen.

Unterstützung nach Konflikten
Nach der Beilegung eines Konflikts sollte die Organisation Unterstützung für alle Beteiligten zur Verfügung stellen. Dies könnte, im Sinne des Konfliktmanagements, Nachsorge-Treffen, Training oder Mediation beinhalten.

Bedenken Sie, dass der Umgang mit Konflikten Sensibilität und Einfühlungsvermögen verlangt. Es ist wichtig, ein Klima des Respekts und der Offenheit zu fördern, in dem sich alle Mitarbeitenden gehört fühlen. Hierfür eignet sich am besten eine Leitende Person, welche Verantwortung für das Kollegium und eine funktionierende Zusammenarbeit durch Konfliktmanagement hat.

4.3. Rolle von Führungskräften im Konfliktmanagement

Führungspersonen haben eine zentrale Funktion im Konfliktmanagement und tragen eine erhebliche Verantwortung bei der Behandlung und Beilegung von Konflikten am Arbeitsplatz. Hier sind einige spezifische Tätigkeiten und Rollen, die Führungskräfte im Konfliktmanagement innehaben:

Erkennen und Akzeptieren von Konflikten: Führungspersonen sollten fähig sein, Indikatoren von Konflikten frühzeitig zu identifizieren, um diese zu beheben, bevor sie ausarten. Sie müssen wachsam und einfühlsam in Bezug auf die Sorgen und Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter sein.
Vermittlung und Schlichtung: Als Führungspersonen sind sie oft in der Lage, Konflikte zu vermitteln und beizulegen. Sie müssen fähig sein, wirksame Dialoge zwischen Konfliktparteien zu führen und einen neutralen Standpunkt zu halten.
Verantwortungsbewusste Entscheidungsfindung: Führungspersonen müssen anspruchsvolle Entscheidungen treffen, um Konflikte zu beheben. Sie müssen in der Lage sein, objektive und faire Entscheidungen zu treffen, die das Wohl des gesamten Teams oder der Organisation berücksichtigen.
Konfliktvermeidung: Durch das Schaffen einer offenen und positiven Arbeitsplatzkultur, das Fördern wirksamer Kommunikation und Teamarbeit können Führungspersonen dazu beitragen, Konflikte zu vermeiden.
Schulung und Entwicklung: Führungspersonen sollten ihre Mitarbeiter in Techniken zur Konfliktbewältigung schulen und ihnen die Instrumente zur Verfügung stellen, die sie benötigen, um Konflikte eigenständig und wirksam zu bewältigen.
Vorbildfunktion: Führungspersonen legen den Standard für das Verhalten am Arbeitsplatz fest. Sie sollten daher als Vorbilder dienen und durch ihr eigenes Verhalten demonstrieren, wie Konflikte auf positive und konstruktive Weise behandelt werden sollten.

Die Fähigkeit, Konflikte wirksam zu bewältigen, ist eine wesentliche Führungseigenschaft. Ein guter Konfliktmanager kann dazu beitragen, die Arbeitsumgebung produktiver und angenehmer zu gestalten und kann das Team zusammenhalten, selbst wenn Meinungsverschiedenheiten auftreten.

4.4. Positive Auswirkung eines erfolgreichen Konfliktmanagements auf das Unternehmen

Obwohl Konflikte häufig als etwas Unangenehmes wahrgenommen werden, können sie, wenn sie urch Konfliktmanagement richtig angegangen werden, positive Auswirkungen auf eine Organisation haben. Hier sind einige Beispiele:

Förderung von Innovation und Kreativität: Konflikte können frische Ideen und Sichtweisen hervorbringen und dazu beitragen, Probleme zu lösen und innovative Strategien zu entwickeln.
Verbesserung des Entscheidungsprozesses: Konflikte können dazu beitragen, dass mehrere Optionen und Standpunkte in Betracht gezogen werden, bevor Entscheidungen gefällt werden, was zu fundierteren und durchdachteren Entscheidungen führen kann.
Förderung der Teamarbeit: Im Umgang mit Konflikten können Teams lernen, effektiver zusammenzuarbeiten, ihre Kommunikation zu verbessern und effizienter zu arbeiten.
Persönliches und berufliches Wachstum: Konflikte können für Einzelpersonen eine Möglichkeit sein, ihre Fähigkeiten im Umgang mit Herausforderungen zu verbessern, ihre Sichtweisen zu erweitern und ihre emotionale Intelligenz zu steigern.
Identifizierung und Behebung von Problemen: Konflikte können auf tiefgründigere Probleme innerhalb einer Organisation hinweisen. Sobald diese Probleme identifiziert sind, können sie angegangen und gelöst werden, was zu langfristigen Verbesserungen und Stärkung des Konfliktmanagements führen kann.
Stärkung von Beziehungen: Wenn Konflikte auf konstruktive und respektvolle Weise gelöst werden, kann dies die Beziehungen zwischen den Beteiligten stärken und das gegenseitige Verständnis und die Anerkennung erhöhen. Auch die Fähigkeit zum Konfliktmanagement kann dies fördern.

5. Fazit: Konfliktmanagement als Schlüssel für die erfolgreiche Unternehmensentwicklung

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Konfliktmanagement in Unternehmen ein zentraler Bestandteil erfolgreicher Organisationsführung ist. Konflikte sind eine natürliche und unvermeidliche Komponente jeder Organisation. Wenn das Konfliktmanagement erfolgreich ist, können sie kreative und innovative Lösungen fördern und die Qualität der Entscheidungsfindung verbessern.
Ein effektives Konfliktmanagement erfordert eine bewusste Anstrengung zur Identifikation und Analyse von Konflikten, sowie den Einsatz passender Strategien zur Konfliktlösung. Konfliktmanagement beinhaltet sowohl die Verringerung der negativen Auswirkungen von Konflikten als auch das Nutzen ihrer positiven Potentiale.

Am Ende ist es das Ziel des Konfliktmanagements, eine harmonische und produktive Arbeitsumgebung zu schaffen, in der unterschiedliche Meinungen und Perspektiven als Stärke und nicht als Schwäche angesehen werden. Konfliktmanagement ist daher kein isoliertes Thema, sondern ein wichtiger Teil der Unternehmenskultur und der fortlaufenden Bemühungen um Organisationsentwicklung.
Durch Konfliktmanagement etablieren wir Methoden und Verhaltensweisen, um Konflikte im Unternehmen zu produktiven Auseinandersetzungen mit gutem Ergebnis für alle Seiten zu transformieren. Schacht Consulting begleitet seine Kunden mit den richtigen Experten auf diesem Weg und leistet durch gutes Konfliktmanagement einen wirkungsvollen Beitrag zu einer resilienten Organisation, die auch gegen Konflikte aus dem Inneren heraus gewappnet ist.