Omnichannel im Kundenservice: Warum „Effizienz“ allein die falsche Zielgröße ist

Omnichannel ist ein dankbares Thema für PowerPoint – und ein undankbares für den Maschinenraum, also die Operative. Denn technisch ist vieles heute lösbar: Skill-Base-Routing, Skill-Verwaltung, Priorisierung (Quality-of-Service), Workforcemanagement, KI-Agents, Zusammenführung von Kontaktverläufen. Und trotzdem wirkt der Kundenservice vieler Unternehmen gleichzeitig erstaunlich modern und erstaunlich fragil.

Das Paradox hat selten mit fehlender Technologie zu tun. Es hat mit einem verkürzten Optimierungsverständnis zu tun. Wir optimieren oft, was sich leicht messen lässt – und übersehen in der Regel, was Wert schafft.

Dieser Beitrag ist deshalb bewusst kein Technik-How-to („wie route ich einen Call zum richtigen Mitarbeiter“). Er ist ein Blick auf Omnichannel als Organisations- und Wertbeitragsfrage – und auf die Effizienzfalle, in die viele Serviceorganisationen hineinoptimieren.

1) Die Omnichannel-Verwechslung: „Mehr Kanäle“ ist nicht „besserer Service“

Omnichannel wird in vielen Organisationen als Ausbaustufe verstanden: Mehr Touchpoints, mehr digitale Kontaktmöglichkeiten, mehr Self-Service, mehr Automatisierung. Das klingt nach Fortschritt – führt aber oft nur zu mehr Komplexität.

Das Problem: Kanäle sind nicht neutral. Jeder Kanal bringt eigene Erwartungen der Kunden mit sich und Anforderungen an die Mitarbeitenden:

• Telefon/Voice ist synchron, erwartungsintensiv und eskalationsnah.
• E-Mail ist asynchron, dokumentationsstark, aber langsam und häufig missverständlich. Es kann zu vermehrten Schriftwechseln kommen, bevor ein Problem gelöst wird.
• Chat ist schnell, aber „flüchtig“ und sensitiv gegenüber Wartezeiten. Wir nennen es gerne auch semi-synchron, in Anlehnung an den Telefonkanal.
• Messenger (z. B. WhatsApp) wirkt persönlich und niedrigschwellig – ist aber inhaltlich oft unstrukturiert und die Beteiligten müssen sich in der Kommunikation kurz fassen.
• Social/DMs sind öffentlichkeitsnah (auch wenn die Interaktion privat ist), reputationssensitiv und stark stimmungsgetrieben.
• Self-Service/Portale/Community sind skalierbar, aber nur dann wertvoll, wenn sie wirklich Probleme lösen (nicht nur ablenken).

Wenn man diese Unterschiede ignoriert, passiert etwas Typisches:

• Man öffnet Kanäle.
• Man misst Volumen, AHT, SL, Auslastung.
• Man optimiert auf Geschwindigkeit.
• Man wundert sich, warum die Wiederholkontakte steigen, die Mitarbeitenden ausbrennen und die Kund:innen trotzdem „nicht zufrieden“ sind.

Omnichannel scheitert selten an der Plattform. Omnichannel scheitert daran, dass Unternehmen Kanäle als Technik behandeln – statt als Teil eines Wertversprechens.

2) Effizienz ist kein Wertbeitrag (und Geschwindigkeit ist nicht einmal Effizienz)

Effizienz ist ein verführerisches Wort, weil es nach Rationalität klingt. In der Praxis wird Effizienz im Kundenservice aber häufig gleichgesetzt mit:

• „kürzer telefonieren“
• „mehr Tickets pro Kopf“
• „höhere Auslastung“
• „weniger Kontakte“
• „mehr Automatisierung“

Das ist nicht per se falsch. Falsch wird es, wenn die Zielgröße nicht mehr lautet „wir lösen Probleme“, sondern „wir schließen Vorgänge“. Dann optimiert man auf das Messbare – und macht die Organisation schneller in einem System, das möglicherweise ohnehin falsch gebaut ist. Dazu passt der Satz, der im Kontext Digitalisierung zum Klassiker wurde:

„Wenn Sie einen Scheißprozess digitalisieren, dann haben Sie einen scheiß digitalen Prozess.“

In Omnichannel-Strukturen gilt: Wenn Sie einen unklaren Serviceauftrag „omnichannelisieren“, dann haben Sie einen unklaren Serviceauftrag – auf mehr Kanälen.

3) Was die Forschung nahelegt: Reibung rausnehmen schlägt „Begeistern“

Viele Unternehmen versuchen Kund:innen im Service „zu begeistern“. Das kann sehr teuer sein. Und leider oft wirkungslos. Die Forschung von Dixon, Freeman und Toman (Corporate Executive Board; bekannt u. a. durch den Havard Business Review (HBR) Beitrag Stop Trying to Delight Your Customers) hat in den letzten Jahren vor allem eine Perspektive stark gemacht: Kund:innenloyalität im Service wird weniger durch „Delight“ getrieben, sondern durch das Reduzieren von Aufwand und Reibung.

Selbst wenn man über einzelne Kennzahlen streiten kann, ist die operative Konsequenz gravierend. Omnichannel darf eben nicht heißen:

• „Wir bieten überall Kontakt“

sondern:

• Wir verhindern unnötigen Kontakt“
• „Wir lösen Anliegen beim ersten Mal“
• „Wir vermeiden Kanalwechsel, Wiederholkontakte und Eskalationsschleifen“

Denn Kanalwechsel, Wiederholkontakte und Eskalationen sind in der Regel kein Zeichen von „hoher Service-Nutzung“, sondern ein Zeichen von ungeklärter Verantwortung im System.[1]

4) Die Effizienzfalle im Omnichannel: Wenn KPI-Gymnastik den Wert überdeckt

Die Effizienzfalle entsteht dort, wo Kennzahlen zwar vorhanden sind, aber die falschen Zusammenhänge erzählen. Lassen Sie uns einmal auf drei typische Mechaniken im Folgenden einen Blick werfen.

4.1 AHT sinkt – und die Kosten steigen trotzdem

Wenn Gesprächszeiten (AHT) sinken, feiert man. Gleichzeitig steigen Wiederholkontakte, Rückrufe und Eskalationen. Das ist dann keine Effizienzsteigerung, sondern Kosten-verlagerung.

4.2 Self-Service-Quote steigt – und die Kundenzufriedenheit fällt

Self-Service wird oft als „Deflection“ gebaut: Hauptsache weniger Kontakt. Wenn Self-Service Portale jedoch nicht final lösen, sondern nur ablenken, erzeugen sie:

• Zusätzlichen Kanalwechsel
• Frust
• Doppelte Erklärlast („Ich habe das schon im Portal gemacht…“)

4.3 Auslastung steigt – und die Organisation wird fragil

Hohe Auslastung wirkt klassischerweise effizient. Die Serviceorganisation nutzt die Ihr zur Verfügung gestellten Ressourcen scheinbar optimal. In realen Serviceumgebungen ist sie aber oft das Gegenteil: Sie senkt Puffer, reduziert Lernfähigkeiten, erhöht Fehlerquoten und macht jede Störung zum Krisenmodus. Omnichannel ist damit nicht nur Lastverteilung. Es kann auch die Störungsanfälligkeit erhöhen.

5) Omnichannel als Wertbeitragsmodell

Die Kernfrage die uns in einer Serviceorganisation beschäftigen soll ist: Welche Kontakte sind „wertvoll“? Der entscheidende Perspektivwechsel lautet „Nicht jeder Kontakt ist gleich. Und nicht jeder Kontakt ist „zu vermeiden“, denn er kann Wert für das Unternehmen erzeugen.“

Im Kundenservice gibt es wenn wir mal ganz vereinfacht auf den Alltag schauen grob drei Kontaktarten:

• Wertschaffende Kontakte
  z. B. Beratung, Risikohinweise, komplexe Problemlösung, aktive Stabilisierung von Kundenbeziehungen.
• Notwendige Pflichtkontakte
  z. B. regulatorische Themen, Identitätsprüfung, Reklamationsprozesse.
• Wertvernichtende Kontakte
  z. B. Nachfragen wegen unklarer Kommunikation, Prozesslücken, Statusabfragen, Korrekturen.

Omnichannel wird erst dann strategisch sinnvoll, wenn ein Unternehmen diese Kategorien sichtbar macht und seine Kanäle danach gestaltet. Das Management will zu Recht wissen: Wo ist der Business Case? Wann rechnet sich unser Kundenservice? Ein Teil der Antwort fällt klassisch aus „Erhöhung der Kundenbindung und Steigerung der Profitabilität“. Was sicherlich abhängig von den Zielmarkt ist, den man bedient.

Frederick Reichheld, von Bain & Company zeigt in seinem Beitrag die Größenordnung von Kundenzufriedenheitssteigerungen. Zum Beispiel kann eine Erhöhung der Kundenbindung um 5 %, zu einer Margensteigerungen in der Größenordnung von 25 % bis 95 % führen, sicherlich abhängig von der Branche und den entsprechenden Modellannahmen.[2]

Man muss diese Zahl nicht als exakte Maßeinheit verstehen – aber sie zeigt welcher Beitrag Kundenservice zur Profitabilität eines Unternehmens leisten kann.

• Kundenservice ist nicht nur Kostenstelle.
• Kundenservice ist eine Maschine für Bindung, Risikoabsicherung und Vertrauen.

Und Vertrauen ist im Omnichannel-Kontext eine stille Währung. Wer an einem Kanal „schnell“ ist, aber im nächsten Kanal nicht anschlussfähig, verbrennt Vertrauen systematisch und verliert Wert.